在台灣及世界大部分地區麥當勞都勝過肯德基，然而最新資料顯示，肯德基已在全中國六五○個城市建立三千二百家分店，覆蓋大多數二、三線城市，數量是麥當勞兩倍多，母公司百勝餐飲集團已擁有中國速食市場四○％市占率。

肯德基比麥當勞早三年進入中國，母公司百勝餐飲多個餐飲品牌發揮群體戰精神，整合供應、行銷、財務、人才等要素，實施戰略合作，增強競爭優勢。在連鎖經營模式上，肯德基更實施「直營連鎖」與「特許連鎖」並進的提速戰略。這讓肯德基在大陸不是單打獨鬥，而是可以集體交叉行銷，互相拉抬，提振業績。

更重要的是，不管怎麼行銷、連鎖，肯德基的策略是願意為中國人的口味而改變。百勝在中國設立獨立的產品研發中心，設計肯德基的中國餐，例如去年不僅推出翹首麻婆雞肉飯和培根蘑菇雞肉飯兩款米飯產品，還賣起油條、皮蛋瘦肉粥。在西方的速食店吃到中國口味的食品，感動了中國的消費者，更打開了大陸市場。

然而儘管中國市場的營業額或覆蓋面一直落後肯德基，但麥當勞從二○○八年開始加大在中國的投資力度，去年新開兩百家店再次刷新紀錄。麥當勞正嘗試另一條道路，想抓住中國年輕人，無論改造餐廳、培訓服務生，還是咖  啡區變得愈來愈像星巴克，一切的關鍵字都是年輕人。但麥當勞始終堅持全球化標準，拓點就受限。

肯德基比麥當勞更能掌握「全球在地化」(glocalization)精神，這個新的字意指全球性的在地化(global localization)，強調全球化必須與在地化緊密結合。因為在全球化已成趨勢後，許多人對品牌的四處擴充逐漸產生反感，開始拒絕成為全球品牌的殖民地。尤其各地風俗、消費習慣與味蕾，永遠不可能統一。

企業在進行全球擴張之際，也須因應地方特殊文化進行在地化。抓住消費者的心理與習慣，必須在全球化下找出一個最適切的點切入，發展出適應本土市場的策略，才是王道。

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