百日革命任務 3
整合全球管理團隊

明基「革命一百天」的第三項任務，是全球管理團隊的快速磨合。
一下子多了六千位「國際」員工，彼此文化的整合，對任何人來說都是挑戰，七月初，董事長李焜耀便風塵僕僕遠赴慕尼黑，聆聽德國同仁的心聲。事實上，「國際化」對明基來說並非「陌生功課」，過去明基已自力在歐洲二十多國建立了分公司，不斷有新產品推出，「過去我常要解釋明基和宏碁的關係，」明基歐洲總經理李文德就指出，「但現在，已經沒有經銷商會拿我們和宏碁比較了，兩家公司風格完全不同。」但明基一年五十五億美元的營收規模，比起三星（五百五十二億）、LG（二百三十五億）兩家亞洲品牌強權，仍是「小巫見大巫」，一直到併入西門子手機事業部的國際團隊，才讓明基向韓國對手跨進一大步。
在組織上，新明基把過去五大事業群整合成三個大「C」——通訊、消費性電子與電腦，在其下架構另兩個「C」的共同平台，其一是集團子公司友達光電提供液晶面板關鍵零組件、協同設計的「Crystal」，另一就是品牌工程「Cool Brand」，這套戰略編組拿掉九○年代許多拗口的新名詞，關鍵點就是讓全球同事快速理解「明基的方向和焦點」。在新組織裡，各事業群總經理負責營運成敗，而內湖總部和各地分公司則轉變為歐、美、亞三大洲的「國際機場」，「讓各產品可以大量、快速地起落，搭更密集的航班，到達世界各地，」董事長李焜耀指出。
在李焜耀的眼中，他並不擔心產品或研發的銜接，反而是如何讓德國同事了解台灣，讓明基同事領略歐洲文明中「相互欣賞」的能力。占營收六成的通訊大C事業總部設在幕尼黑，交由尤科盟掌舵，此一政策是營運需要，也是明基對德國人才的尊重。但同時明基的組織及文化也必須學會「向歐洲傾斜」，例如明基電通財務長兼發言人劉維宇，還來不及看到明基人資部門七月中發給全體員工的《到德國坐坐》電子報，六月底已經銜命啟程、常駐德國。
從十月一日正式合併之後，德國的員工都會陸續安排到台灣「參訪」，並了解明基的文化，這可能也是台灣產業史上最大規模一次的「文化交流」。至」未來會出現多少德國人在明基管理團隊中，甚至像宏碁乾脆交由義大利人蘭奇掌舵？李焜耀直說：「談這些都還言之過早」。不過既然併了德國公司，一名歐洲的主管私下表示：「當然也希望德國主管也能表現出最強的一面。」而且對德國手機部門主管來說，他們留在明基把這個部門做起來，舞台一定比跳槽到其他公司要好。

百日革命後的成敗關鍵
手機和液晶電視是主戰場

面對外界諸多「看壞」的聲浪，董事長李焜耀和所有高階經理人卻從不悲觀，「台灣企業還不熟悉從『品牌』來看經營，」明基集團財務長游克用笑著說，西門子手機事業部門雖然帳面上虧損，但「財務體質」卻只能用『健康』兩字來形容！西門子的營運和台灣公司大不同：應付帳款的期限很長、應收帳款的日期都很短，從財務角度看，這意味著西門子做生意都是由「供應商」來提供營運週轉資金，而台灣代工廠為了爭取訂單，常常讓收款期限放很長，由自己來承擔週轉、物料、庫存的資金成本，「這就是當品牌大廠的好處，」游克用說。事實上，並非所有時間的因素都不利於明基，專攻電訊事業研究的瑞銀華寶証券分析師謝宗文就指出，未來3G和電信業者的合作，將會比2G還緊密，而西門子和全球各地電信業者的良好關係，等於是明基最好的無形資產。
當今消費性電子產品江湖中，「手機」和「液晶電視」是眾所公認的兩項最重要產品，而它們也是明基要打的兩張王牌，接下來，就看這一百天中明基團隊的執行能力了。

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